概览
B端产品经理
面向企业客户，解决复杂的业务场景，注重系统性和稳定性
C端产品经理
面向个人用户，关注用户体验，追求创新和增长
一、用户
B端
一个公司能用到你的产品所有人，是一个大的需求集合体
案例一：销售易
在一家使用"销售易"CRM系统的公司里。一线的销售人员需要用它来录入客户跟进记录、管理商机；销售经理需要看团队的销售漏斗和业绩报表；售后服务团队需要用它来处理客户工单；公司的CEO则可能只需要在手机上看一下总体的业绩仪表盘。他们都是"销售易"的用户，但角色和诉求完全不同。
案例二：Figma
在一个互联网产品团队里，UI设计师使用Figma进行界面设计和原型制作；产品经理在Figma里围绕设计稿撰写需求、绘制流程图；前端开发工程师则在这里获取最新的设计图、查看CSS样式代码；团队领导或老板会进入Figma文件审阅项目进度。一个"产品设计"的协作场景，服务了多个不同角色的用户。
C端
你的用户是有同一场景及属性的同一个人
案例一：网易云音乐
它的核心用户可以被定义为"对音乐有一定品味，并乐于通过音乐进行情感共鸣和社交的年轻人"。无论是跑步时听、写代码时听，还是深夜在评论区寻找共鸣，产品服务的都是这类用户在特定场景下的共同需求。
案例二：滴滴出行
它的用户是"有从A点到B点快速移动需求的人"。尽管用户身份千差万别，但在"打车"这个场景下，他们的核心属性和需求是高度一致的，即"快速、安全、便捷地到达目的地"。
二、需求
B端
- B端的产品需求更为明确，且收集起来较为方便，需求场景比较特定
- 需求基本都是"无奈的"对。你很难创造需求，你能做的仅仅是在他明确的需求上想出多种解决方案
- 需求考虑是在相同场景下统一流程下不一样的不同角色的不同需求
- 自我需求迭代大部分都是让主流业务更加稳定，如数据安全、系统稳定，通用性更强
案例一：企业微信
很多公司提出的需求非常明确，比如"我需要给离职员工的客户群自动分配一个新的负责人"，或者"我需要一个功能，让员工打卡时必须连接公司的Wi-Fi"。这些都是源于企业管理中遇到的实际问题，产品经理的工作是在此基础上提供稳定、安全的解决方案。
案例二：金蝶云
财务软件的核心需求之一是"符合国家最新的税务和会计准则"。这个需求不是创造出来的，是政策驱动的"无奈的对"，企业必须遵守。产品经理必须确保软件的合规性，这是最基本也是最强的需求。
C端
- C端产品需求收集多种多样，场景分析较为复杂，需要归纳总结
- 需求有对有错，因为绝大部分下他们不知道自己需求到底是什么
- 需求被挖掘性更强，你可以创造引导的"需求"
- 相同场景下同样的流程一个用户
- 为用户需求迭代，也可以为引导用户创造需求的迭代升级测试
案例一：微信摇一摇/附近的人
在微信推出这些功能之前，很少有用户会明确提出"我需要一个能随机认识陌生人的功能"。但微信团队洞察到了移动互联网时代用户的孤独感和社交探索欲，从而"挖掘并创造"了这个需求，并一度成为爆款功能。
案例二：抖音的推荐算法
用户一开始并不知道自己具体想看什么，他们只是想"杀时间"。抖音通过强大的推荐算法，不断地"喂"给用户可能感兴趣的内容，从而持续地"引导和创造"用户的消费需求。
三、消费
B端
- 理性消费前期花很长时间寻找解决方案，充分对比，在自己能承受的范围内做到性价比最高
- 负面影响影响公司的死活
案例一：采购钉钉专业版
一个公司在决定是否付费购买钉钉的专业版或专属版时，会由IT部门、行政部门和财务部门共同评估。他们会详细对比不同版本的功能差异、服务条款、安全性，以及投入产出比（ROI），整个决策过程非常理性。
案例二：选择阿里云
一家创业公司在选择云服务商时，会综合评估AWS、阿里云、腾讯云等。他们会对比各家的服务器性能、带宽价格、数据库稳定性等多个指标，因为这关系到公司线上业务的生命线。
C端
- 很多时候冲动消费
- 负面影响对业绩有影响，但是不至于个公司立马死掉
案例一：在淘宝直播间购物
用户可能本来只是随便逛逛，但在主播富有煽动性的介绍、限时秒杀和"最后三件"的紧张气氛烘托下，产生了冲动消费。
案例二：开通腾讯视频VIP
仅仅因为想提前看某部热播剧的大结局，或者想跳过片头广告，用户就可能毫不犹豫地付费开通一个月的会员，决策链路非常短。
四、决策
B端
B端用户需要经过长时间判定与决策流程：
- 决策需要考虑多方面的因素如：关注很多特定需求之外的东西，政策，安全，信用
- 很多情况下是面对面的的沟通与充分了解
- 影响决策很大一部分，服务企业的历史合作及靠谱人员的推荐
- 参与决策的流程长，人员也多
案例一：采购招聘系统
公司HR负责人看中了某款招聘系统，但IT部门需要评估数据接口和安全性；业务部门总监需要确认流程是否符合要求；财务部门要审批预算；最终的合同还需要法务审核。决策链条上的人非常多。
案例二：引入费用管理平台
一家企业决定使用分贝通作为统一的费用管理平台。这需要得到经常出差的销售部门的认可，也需要行政和财务部门的深度介入，因为它改变了整个公司的报销和审批流程。
C端
C端用户解决单一的场景需求就会使用您的产品，且不会有决策流程与时间基本无需面对面的决策。
案例一：使用美图秀秀
一个用户想给自己的照片加个滤镜，她看到美图秀秀，下载、打开、修图、保存，整个过程在5分钟内完成。她不需要咨询任何人，自己就是唯一的决策者。
案例二：选择高德地图导航
用户要去一个陌生的地方，打开手机，在高德和百度地图之间选择一个。这个决策可能基于过去的使用习惯，瞬间完成，立刻开始使用。
五、替换
B端
- B端的替换成本很高决策成本、熟悉成本（从前期了解新产品到正式介入公司使用很多部门人员的熟悉成本都很高）
- 中小企业的一般一个解决方案只会有一个不会储备多个
案例一：从用友ERP换成SAP
这对于一个大企业来说是伤筋动骨的工程。不仅采购成本极高，更重要的是，所有相关部门的员工都需要重新学习和适应，历史数据也需要进行庞大而复杂的迁移。
案例二：从飞书切换到钉钉
一个已经深度使用飞书的团队，如果要切换到钉钉，意味着所有的历史文档、知识库、项目进度都需要迁移或重建，团队已经形成的工作习惯也要被强制改变。
C端
特定场景下有多个提供类似功能的产品用于备选。
案例一：从QQ音乐换到酷狗音乐
用户可能因为想听的某位歌手的版权只在酷狗，就会立刻下载酷狗App。虽然歌单迁移略有不便，但用户的替换成本非常低。
案例二：卸载A新闻App，改用B新闻App
如果用户觉得A App的广告太多、推荐的内容不感兴趣，他可以毫不犹豫地卸载它，然后在应用商店里找一个替代品。
六、服务
B端
- 对增值服务可能并不感冒，你满足了他的底层需求，他们就够了，不会因为你提供额外的增值让他们对你的产品有很高的的评价
- 额外的增值服务可能会让他们加大成本的投入（比如人员）。增加各环节工作人员的负担
- 服务分大小客户，大客户（KA客户）对你企业的影响非常大
案例一：万得(Wind)金融终端
对于金融机构来说，Wind的核心需求是数据准确、快速、稳定。他们愿意为此支付高昂费用。至于界面是否美观，他们并不在意。但如果数据出错或宕机，就是严重的服务事故。
案例二：有赞商城
一个使用有赞开店的商家，他最底层的需求是店铺能稳定交易、订单不出错。如果交易流程出问题，所有营销工具等增值服务都毫无意义。
C端
- C端如果提供了底层之外的需求，他们会对此非常印象比如中午饿了吃饭你只想吃饱但是饭店给你配了饮料在根据知道你不喝有糖饮料给了你无糖饮料会更好
- 服务大客户体系
案例一：海底捞
用户吃火锅的底层需求是"吃饱饭"。但海底捞提供了超出预期的服务：等位时可以做美甲、无限量小吃、服务员帮你带孩子。这些"增值服务"让用户印象深刻，形成了强大的口碑。
案例二：顺丰快递
用户寄快递的底层需求是"把包裹安全准时地送到"。但顺丰在此基础上提供了更精细化的服务，比如主动告知预计送达时间、提供保价服务、客服响应迅速，建立了高端服务的品牌形象。
七、主导地位
B端
做好长期被催的状态，不存在甲方乙方但是总得有服务方。降低自己的身态与心态特别是大公司要让他们主导，要突出他们的不一样因为一个大公司可能决定你公司的死活。
案例一：为某银行定制软件
国内很多软件公司（乙方）在为大型银行（甲方）做项目时，话语权很弱。银行会提出各种非常具体的需求，软件公司需要"被催着"，并尽力满足，因为这样一个大客户的合同至关重要。
案例二：丰田的供应商管理
丰田作为汽车行业巨头，对它的零部件供应商有绝对的主导权。它会要求供应商按照其著名的"丰田生产方式"来组织生产和交付，供应商必须无条件配合。
C端
很多情况下你有了基础服务之后其他增值服务并不是很要务。你可以按照你们自己的内部节奏进行排序一个大户决定你的死活。
案例一：苹果取消3.5mm耳机接口
当苹果决定在iPhone 7上取消耳机接口时，引发了全球用户的大量吐槽。但苹果并没有因此改变决策，最终，用户和市场都适应了这一改变。
案例二：淘宝/天猫的界面改版
每当淘宝App进行大的首页界面改版，社交媒体上总会有大量用户抱怨"不习惯"。但淘宝会按照自己的运营节奏和商业化目标来推进，而不会因为一部分用户的反对而停止。
八、增长
B端
资源渠道非常重要 搜索渠道的推广 联合推广。
案例一：神策数据
作为一家数据分析服务商，它的增长很大程度上依赖于其销售团队去接触和转化中大型企业客户，以及与各类咨询公司、系统集成商建立渠道合作。
案例二：钉钉 (DingTalk)
钉钉的增长，早期依靠阿里巴巴集团的内部资源。中后期则依赖其强大的地推和直销团队，向全国的各类企业、政府和学校等组织进行渗透，通过解决方案式的销售实现规模化增长。
C端
考虑的环节非常多，多方全力的配合。
案例一：拼多多
它的早期增长是社交裂变的典范。通过"砍一刀"、分享领红包等方式，利用微信的社交关系链，实现了爆炸式的用户增长，这是一个涉及产品、运营、市场等多方面配合的复杂策略。
案例二：瑞幸咖啡
它的快速崛起是"全域营销"的典型。它结合了App首单免费（拉新）、分享裂变、LBS门店广告投放（市场）、线上点单线下自提（产品）等多种手段，是全方位的协同作战。
九、具体产品工作
B端
- 设计：B端是解决已有问题
- mvp不同：代价较大，需要一套完整的系统且实验过程会比较慢
- 细节设计不同：面对复杂的业务场景，需要考虑的影响面积比较多，比如权限等等
案例一：设计OA系统的"权限管理"
产品经理需要考虑非常复杂的场景：如何按部门、角色、人员设置权限？如何设置数据权限？如何实现权限的继承和覆盖？背后需要极其严谨和全面的设计。
案例二：Figma的团队协作功能
Figma要解决的是一个团队在同一个文件里协作的问题。它的MVP也必须是一个能支持多人实时编辑、评论、查看的完整系统，仅仅做一个单机版无法验证其核心价值。
C端
- 设计：C端和SaaS是让公司产品方案落地，提升效率
- mvp不同：代价较小，一两个功能点足矣，快速检验成果
- 细节设计不同：的是特定场景下单个用户的需求，设计考虑相对少
案例一：微信的"拍一拍"功能
这是一个非常轻量级的功能。它的MVP可能就是在双击好友头像时，给对方一个震动提醒。实现代价很小，快速上线后，通过用户反馈来检验这个社交互动的效果。
案例二：Keep上线一个"跑步"功能
其MVP只需要实现记录用户的跑步轨迹、时长和距离这几个核心功能点就足够了。上线后，再逐步迭代增加如"线上奖牌活动"、"配速提醒"等复杂功能。
十、运营
B端
依赖较低。
案例一：帆软 (Fanruan)
作为国内领先的BI工具提供商，帆软的运营重点是内容和社区。它会持续发布行业白皮书、举办分享会，并运营一个活跃的用户社区，其核心是服务好专业用户群体。
案例二：石墨文档企业版
它的运营不会通过Push推送提醒某个员工"你今天还没登录"。其运营重点在于为企业客户提供使用培训、分享最佳实践案例，从而提升客户的续费率。
C端
依赖较重。
案例一：淘宝/天猫
它的运营是极其重度的。通过"双十一"、"618"等大型活动造节，通过算法进行个性化商品推荐，通过游戏化玩法提升用户活跃度，运营手段无处不在。
案例二：今日头条
它通过Push推送、金币任务、内容算法推荐等各种运营手段，不断地"召回"用户，提升用户的使用时长和粘性，运营在产品中扮演着至关重要的角色。